做专做精——看泰安华鲁锻压机床的发展

　　2003年股份制改革之前，华鲁锻压还是一个名不见经传的 国营中型企业，产品仅限于小型机械式剪板机、折弯机、卷板机，销售收入不足3000万元，技术落后，设备陈旧，生存空间日趋缩小，企业步履维艰。改革改制 吹进了荡漾春风。企业新领导层果断决策，突破困境，科技兴企，带领企业走出了一条“专、精、特”发展道路，以数控化、大型化、特异化为主攻方向，实施了重 大产品结构调整战略。公司聘请多名国内外专家，掌握了锻压行业的高、精、尖技术，研制出大批具有高附加值的新产品，抢占了市场制高点，取得了丰硕的技术创 新成果，获得45项国家专利，起草了三种产品的行业标准，多项重大装备科研成果通过专家鉴定，填补国内空白，达到国际先进水平，产品发展到五大系列300 多种规格。

　　自2004年开始，华鲁锻压抢抓国际造船产业向我国转移的大好机遇，加大投入，以提高船舶成型装备国产化为目标，自行研发了大 型数控船用卷板机，该产品系国内首创，被评为国家级重点新产品，如今占据了国内绝大部分市场份额，解决了制约我国造船规模、造船质量、造船效率等方面的重 大瓶颈。其中最具代表性的WES11K-35×21000数控船用卷板机，是目前世界上加工能力最大的数控船用卷板机，可将35mm厚、21000mm长 的船用钢板（σs=355MPa）卷制成圆弧形或锥弧形，加装模具后也可实现折弯成型功能；拥有完全自主知识产权，包括4项专利技术；制造周期短、成本 低；填补国内空白，且完全替代进口。

　　同时，为解决国内高强度板、爆炸复合板及零件矫平难题而专项设计的WD43矫平机，以其合理的机型、 稳定的性能及较高的精度，满足了用户的多项特殊要求。WD43－80×2200矫平机是专为北京奥运会“鸟巢”主场馆建设而研发的，被列入“2007年度 国家火炬计划项目”，获“2008年度山东省科技进步二等奖”；WD43M-40×2000精密高强板料矫平机项目被国家科技部评为“2008～2009 年国家重点新产品“。

　　华鲁公司通过对卷板机的创新整合，形成了WS11水平下调式、WD11机架组装式、WB12四辊卷板机等多系列产 品。WS11系列产品的最大冷卷能力可达到200mm×4000mm，其中WS11K-120×4000数控水平下调式三辊卷板机被国家科技部评为 “2008~2009年国家火炬计划项目”；拥有“连体油缸”专利的WS11-80×3000卷板机，技术水平达到国内领先，较好地解决了锅炉、压力容 器、电力水利等行业的中厚板卷曲成形；WD11系列产品由于主传动方式发生重大变化，与同规格的普通三辊卷板机相比，功率消耗降低了70%，同时产品使用 寿命将提高一倍以上。

　　提高质量，提升服务，走出一条品牌发展之路
科技创新、技术领先，打造出华鲁锻压的核心竞 争力，华鲁人闯出了一条以原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新并举的技术创新之路。成功迈出关键一步后，公司开始围绕品牌发展内涵，坚持全面质量管 理，深化名牌战略，突出产品的超值价值，恪守“为用户创造最大价值，才体现企业自身价值”的品牌价值理念，塑造企业形象，扩大市场份额，提高服务观念，增 强市场竞争力。
公司狠抓产品实物质量。定期召开质量会，对产品设计、制造、服务中存在的问题进行分析，制定措施，明确责任部门和责任人， 限期整改，确保同类问题不重复发生；确保资源配置，质量管理和检验人员保持在10%左右，通过不断培训教育，练就了一支思想、技术过硬的质量队伍；组建了 中心实验室，先后投资1000余万元，配备了精密脉冲声级计、智能三元素分析仪、数字式超声波探伤仪、里氏硬度计等先进的实验检测仪器；大力开展“QC活 动”，多项成果被评为省市优秀成果奖，解决了生产、服务过程中的诸多实际问题，2008年公司拿出30余万元重奖QC成果，大大激励了一线创新热情；强化 体系管理，通过对ISO9001、ISO14001、OHSAS18000三体系的有效整合，进一步理顺了公司质量管理流程，明确了各级人员责任，实行质 量全过程控制；加强质量监控，建立了自检、互检、专检相结合的“三检”制度，把好了进货检验、过程检验和整机检验三大关。
公司要求服务人 员不折不扣地履行售前售后服务制度。每年5月、10月定期举办用户培训班，现场上机操作剖解，进行理论和实践培训。同时借助顾客力量进行质量监管，把《用 户服务信息反馈单》和《顾客满意程度调查表》结合起来，使每次的服务过程都成为对顾客满意程度的调查过程，既增大了外部质量信息的收集量，也为质量管理体 系和产品实物的持续改进提供了可靠依据。
严把产品质量关和不断创优服务，使得产品质量不断升级，市场占有率不断扩大，铺设了一条名牌发展之路。2007年公司“岱岳”商标被评为山东省著名商标、“岱岳”牌卷板机被评为山东名牌产品。

　　华鲁公司在管理中勇于探索，不断创新，逐步建立起了华鲁特有的现代企业管理模式。

　 　一是加强体制创新。2003年企业成功组建了股份制公司，实现了股权多元化，同时打破原国有企业臃肿的组织模式，合并精简了15个部门，建立了事业部制 组织结构，工作效率大大提高，实现了责、权、利的明确分工和企业效益的最大化。整个组织由总公司、制造公司、销售公司、技术中心四大部分组成，各负其责， 相互制约，相互监督，以责任制为纽带，加大考核奖罚力度，企业的活力彻底激发了出来。

　　二是加强薪酬制度创新。公司的待遇分配实行“上不封 顶”，加大对企业做出突出贡献的技术、销售、管理等人员的奖励力度，90%以上的工资实现定量考核。注重对一线蓝领的培养，通过一系列考评程序将一线职工 划分为中级工、高级工、二级技师、一级技师、高级技师五个等级，每月分别给予200～1000元不等的补贴，大大激发了一线职工工作积极性，保持了职工队 伍的稳定；要求1名技师每年带两名徒弟，人才培养速度和质量大大提高；各种工艺性难题也迎刃而解。企业改制五年来，职工收入平均每年以33%的速度递增， 得到广大职工的高度满意和认可。

　　三是核算体制创新。总公司对制造公司实行产品收购制，对销售公司实行产品代理制；强化内部审计制度，加大奖罚力度，任何部门、任何人采购的2万元以上物资都要经过严格招标、议标程序，且必须经过审计监督；开展全员成本管理，向管理要效益收到实实在在效果。

　 　发展未有穷期，奋进永不言止。尽管前进的道路上布满荆棘，发展的进程中困难重重，但华鲁人激情豪迈，绝不退缩。我们站在新的历史起点，正深入贯彻落实科 学发展观，紧紧围绕“做大做强锻压机床产业，提升企业核心竞争力”的战略目标，为振兴我国重大装备制造业做出新的更大贡献。